6. Onze organisatie

We wensen onze huurders een fijn leven toe, maar ook dat onze medewerkers met plezier hun werk doen. Dit doen we mede vanuit de overtuiging dat tevreden medewerkers de beste prestaties leveren. We willen daarom een aantrekkelijke werkgever zijn. In 2023 zijn we begonnen met plannen en concrete maatregelen om dit stap voor stap extra kracht bij te zetten en zichtbaar te maken.

Naast vitale coalities met externe partners is ook de manier waarop we als organisatie intern samenwerken van groot belang. Voor de komende jaren zit onze organisatie zowel kwalitatief als kwantitatief goed in elkaar. Door de komende jaren te focussen op onze vastgoedsturing, duurzaamheid, datagedreven werken en sociale vitaliteit en daarbij vanuit de Strategische Personeelsplanning (SPP) specifiek in te zetten op netwerken, talentontwikkeling en schakelkunst, werken we toe naar een organisatie die ook op de langere termijn in staat is onze ambities te realiseren.

Daarbij streven we ook naar een organisatie -en RvC (zie hoofdstuk 9) die een afspiegeling is van de samenleving en dus een diverse samenstelling heeft. Dat geldt onder meer voor de verhouding man/vrouw, etniciteit en leeftijdsopbouw. Dat laatste is een aandachtspunt: gelet op de grote groep medewerkers van 50 jaar en ouder moeten we ons op de arbeidsmarkt dusdanig positioneren dat we aantrekkelijk zijn voor jongere medewerkers en ons er op voorbereiden dat zij van ons als organisatie mogelijk iets anders vragen dan we gewend waren. De ZZP-er die in januari 2024 startte als recruiter heeft specifiek de opdracht om nieuw talent aan ons te binden.

Het aantal medewerkers dat een uitdaging elders zocht, nam af. De vacatures die er wel waren wisten we met professionele medewerkers in te vullen. Door de krappe arbeidsmarkt kostte dat wel steeds meer moeite, hetgeen -met name bij onze vastgoedprojecten- zorgde voor vertraging van de werkzaamheden. Een deel van de vacatures die in 2022 waren ontstaan werden daardoor pas in 2023 opgevuld. Hiermee zijn we ingelopen op de ‘achterstand’ in het opvullen van vacatures. 

Gezondheid en vitaliteit zijn belangrijke randvoorwaarden voor het goed functioneren van onze medewerkers. Met onder meer het bieden van ontwikkelingsmogelijkheden, het faciliteren van medewerkers met maatwerk rond -bijvoorbeeld- thuiswerken probeerden we een fijn werkklimaat te creëren en daarmee ziekteverzuim zoveel als mogelijk te voorkomen.

De meer brede basis die we in 2022 legden om onze medewerkers vitaal te houden of te krijgen, rolden we in 2023 verder uit. Als werkgever stimuleerden en faciliteerden we een gezonde(re) levensstijl. Bijvoorbeeld door wekelijks gratis fruit aan te bieden en een ochtendwandeling in het kader van de landelijke ‘dag van de vitaliteit’ te organiseren. Niets was verplicht, wel was er ruimte. We zijn blij met de initiatieven onder medewerkers en de steun van de Ondernemingsraad (zie ook hoofdstuk 8) om hier een succes van te maken. 
We hadden de vitaliteit graag teruggezien in het ziekteverzuim. Halverwege het jaar leek dit ook de goede kant op te gaan maar aan het einde van het jaar was het ziekteverzuim 4%, het door ons gestelde maximum.

Zoals op diverse onderdelen elders in het jaarverslag is aangegeven wordt onze opgave steeds groter en nemen de middelen en ruimte om dit te realiseren steeds verder af, onder andere door de stijgende krapte op de arbeidsmarkt. Dit vereist integrale sturing zoals we al een aantal jaren doen aan de hand van de driehoek beschikbaarheid-betaalbaarheid-duurzaamheid. We vinden het belangrijk verder in de toekomst te kijken zodat we de kansen die nu voorhanden zijn beter herkennen en daar mogelijk op een andere manier mee omgaan dan wanneer we alleen vanuit de korte en middellange termijn onze keuzes maken. Scenariodenken is in deze het sleutelwoord. Met hulp van externe expertise rekten we ‘de geesten’ verder op door niet te voorspellen, maar te voorstellen aan de hand van trends en het in beeld brengen van mogelijke scenario’s. Geënt op genoemde sturingsdriehoek kwamen we tot een toekomstbeeld van Sité in 2050 als maatschappelijke, klimaat- en vastgoedcorporatie. Dit vergezicht helpt ons om komende jaren de juiste keuzes te maken en aan de goede knoppen te draaien. 

Om onze strategische doelstellingen te kunnen realiseren is het belangrijk dat we de organisatie efficiënt kunnen aansturen met informatie en procedures. Kernelementen in deze waren in 2023: datagedreven werken en het werken met scenario’s. Ook het afhandelen van subsidieaanvragen door een extern bureau en het verder bundelen van HRM-vraagstukken, de actualisatie van onze procuratieregeling en wijziging van het Treasurystatuut droegen bij aan een efficiënte bedrijfsvoering. Tenslotte voegden we de diverse vastgoeddisciplines samen. Een aantal onderdelen lichten we hieronder toe.

Vastgoed is een belangrijk instrument om onze opgave te realiseren en impact te hebben. Bovendien gaat daar het meeste van ons geld in om en is de externe druk om in deze ‘te leveren’ enorm. Niet voor niets kozen we vastgoedsturing daarom als strategisch programma. Diverse onderdelen pakten we in 2023 bij de kop. Met het samenvoegen van de teams Vastgoedontwikkeling en Vastgoedbeheer beogen we efficiëntere processen die zowel de dienstverlening aan onze huurders als de voorbereiding en uitvoering van projecten ten goede komt. Op sommige onderdelen voegden we extra expertise toe om meer grip te krijgen op onze vastgoedportefeuille. De onder ‘Datagedreven werken’ genoemde kwaliteitsslag rond data geldt bij uitstek rond vastgoed. Met name voor ons planmatig onderhoud is het wezenlijk dat we op basis daarvan een solide meerjarenonderhoudsbegroting konden opstellen. 

Datagedreven werken was een belangrijke pijler in 2023, gericht op betrouwbare data over onze huurders en ons bezit en efficiënte inrichting van onze bedrijfsprocessen en informatiestromen. Zodoende kunnen we beter onderbouwd en sneller besluiten, zijn onze resultaten inzichtelijker en zijn we beter in staat hier op (bij) te sturen. Omdat dit onze hele organisatie raakt is het van belang dat al onze medewerkers beschikken over het datagedreven-DNA. Daarom organiseerden we een organisatiesessie (#Vanonderbuiknaaronderbouwd) met externe experts waarin nut, noodzaak en mogelijkheden van datagedreven werken centraal stonden. Ook boekten we concrete resultaten: we actualiseerden de energielabels en scherpten de afmeldprocedure hiervoor aan. Zodoende kregen we beter in beeld wat onze opgave -onder meer wat betreft de door het Rijk gewenste uitfasering van E-, F- en G-labels- is. Dat geldt ook voor de update van gegevens over asbest, gasmeters, cv-installaties, rookmelders en door huurders zelf aangebrachte voorzieningen en de gewijzigde conditiescoremethodiek waarmee we de basis legden voor een betrouwbare meerjarenonderhoudsbegroting. 

We werken met maatschappelijk geld en hebben een maatschappelijke opgave. Het is daarom van extra groot belang dat we alle (schijn van) belangenverstrengeling en voorkeursbehandeling binnen en door onze organisatie voorkomen. Door een cultuur die er op gericht is dat de maatschappelijke bijdrage op nummer één staat en de beperkte omvang van onze organisatie was het management in staat hier dicht bovenop te zitten.

Naast de richtlijnen waarin de Governancecode Woningcorporaties voorziet beschikten we over een integriteitscode en inkoop- en aannemingsvoorwaarden. Samen met externe advisering bij de totstandkoming van grotere, meer complexe opdrachten aan derden en ons interne vier- of meer ogen-principe droeg dit er aan bij dat we het risico op fraude of belangenverstrengeling tot een minimum beperkten. Daarnaast voorzien onze statuten en het Reglement van de Raad van Commissarissen in richtlijnen rond belangenverstrengeling door directeur-bestuurder en RvC. 

Landelijke berichtgeving over concurrerende activiteiten door bestuur en intern toezicht bij een aantal andere corporaties was aanleiding om dit ook voor onszelf scherper onder de loep te nemen. We stelden vast dat hiervan geen sprake was en legden de actuele richtlijnen van Aedes en Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties (VTW) overeenkomstig vast in het geactualiseerde Reglement van de Raad van Commissarissen. We onderzochten in hoeverre onder medewerkers sprake was van (potentieel) concurrerende activiteiten en besloten de uitgangspunten die Aedes en de VTW eind 2023 publiceerden af te wachten, op basis daarvan onze integriteitscode aan te scherpen en dit nog nadrukkelijker bij sollicitatieprocedures onder de aandacht te brengen. 

Voor medewerkers en externe partijen was het mogelijk het landelijke Meldpunt Integriteit Woningcorporaties in te schakelen. Ook konden ze via onze, in 2023 in lijn met wet- en regelgeving gebrachte, regeling melding doen van eventuele vermoedens van misstanden binnen de organisatie of in de relatie met onze huurders, stakeholders of leveranciers. Hierbij is wezenlijk dat Sité alle meldingen serieus behandelt én dat de medewerker die melding doet hier geen negatieve gevolgen van ondervindt. Daarnaast konden medewerkers terecht bij een externe vertrouwenspersoon. Deze meldde over 2022 dat er geen contact met hem is gezocht en dat er geen formele klachten zijn ingediend. Het verslag over 2023 was op het moment van schrijven nog niet beschikbaar. 

In 2023 namen we de vigerende wet- en regelgeving in acht bij de realisatie van onze opgave. Specifiek voor 2023 geldt dat we voldeden aan de verplichting tot huurverlaging en -matiging en dat we in onze vastgoedsturing de stappen zetten die ons in staat stellen datgene te doen wat de Nationale Prestatieafspraken van ons verwachten.
Daarnaast brachten we onze meldregeling rond vermoedens van onregelmatigheden en misstanden en het Reglement van de Raad van Commissarissen in lijn met de wettelijke vereisten. Dat geldt ook voor de door de Autoriteit woningcorporaties goedgekeurde statuten die we begin 2024 notarieel vastleggen. Overeenkomstig de Wet goed verhuurderschap die per 1 juli van kracht werd, ontvingen onze huurders een flyer waarin we ze informeerden over hun rechten en plichten. 

In het Verslag van de Raad van Commissarissen (hoofdstuk 9) verantwoorden we ons over de toepassing van de Governancecode Woningcorporaties.

Het oordeel van BDO in zowel haar accountantsverslag over 2022 als managementletter 2023 was positief. BDO oordeelde dat Sité er zowel qua financiën als bedrijfsvoering goed voor staat. De oordeelsbrieven van de Autoriteit woningcorporaties (Aw) en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) gaven evenmin aanleiding tot interventies.

We zijn zowel qua proces als inhoud tevreden over het visitatietraject 2019 – 2022 en zijn blij met de betrokkenheid en input van alle partners en medewerkers die hieraan meewerkten. De visitatiecommissie beoordeelde onze prestaties als volgt:

• maatschappelijke waarde: zeer goed;
• maatschappelijke verankering: naar behoren; 
• maatschappelijke besturing: zeer goed;
• maatschappelijke capaciteit: zeer goed. 

Deze scores en de onderbouwing daarvan, plus de constatering van de visitatiecommissie dat onze omgeving ons beschouwt als dé trusted partner, bevestigen ons vertrouwen dat we als organisatie in de breedte van ons werk een goede basis hebben gelegd om op voort te bouwen. 

Onze forse investeringsopgave gaat gepaard met een aanzienlijke toename van de externe financiering. We zijn financieel gezond genoeg om deze investeringsopgave op verantwoorde wijze te kunnen dragen, maar de stijgende rente zorgt in combinatie met inflatie komende jaren voor toenemende druk op de operationele kasstromen, terwijl de huuropbrengsten komende jaren afnemen door ingrepen van het Rijk. We streven er naar maximaal bij te dragen aan de gezamenlijke opgave die we als sector hebben, maar hebben ook een verantwoordelijkheid richting de (toekomstige) huurders. De centrale vraag hierbij is hoe we er voor kunnen zorgen dat de financiële continuïteit geborgd blijft zodat we ook op termijn betaalbare woonruimte kunnen blijven aanbieden.

We legden vast wat onze grootste strategische risico's zijn. Deze liggen grotendeels in lijn met de strategische risico's van andere corporaties. Vervolgens bepaalden we wat de risico's zijn die extra aandacht vragen. Deze selectie is grotendeels gemaakt op basis van de kans x impact-analyse, maar ook is meegenomen of er al wel of niet mitigerende maatregelen genomen zijn om de risico's te beheersen.
Zo zijn we gekomen tot de ‘top vijf’ van actuele strategische risico’s:

1. Duurzaam verdienmodel;
2. Samenstelling van onze wijken;
3. Beschikbaarheid voldoende gekwalificeerd personeel;
4. Realisatie van de vastgoedopgave;
5. Betaalbaarheid.

Een nadere toelichting hierop:

Duurzaam verdienmodel
Hier gaat het om het risico dat ons verdienmodel op de lange termijn niet sluitend is. Daarbij geldt qua kans, impact en beheersing:

• De kans dat dit risico zich voordoet is klein omdat we ons nog ver van de door de Aw en WSW gestelde financiële ratio’s bevinden en onze beheersing in deze voldoende is;
• Het risico van een niet duurzaam verdienmodel is actueel voor de gehele sector, waarbij wij door onze gezonde financiële positie niet als eerste in de problemen zullen komen; 
• Vanwege onze financiële positie kunnen we tijdelijk werken met een (op lange termijn) niet duurzaam verdienmodel. Naar de toekomst toe moeten we prioriteren en keuzes maken omdat we onze ambities en opgaven niet kunnen blijven ‘stapelen’. Daarmee is de kans op het risico in de toekomst groot;
• De impact is groot omdat de gevolgen van het risico direct het realiseren van onze ambities in de weg kunnen zitten;
• Op zich beheersen we het risico goed omdat we nu nog financieel gezond zijn;
• Verder rekenen we regelmatig scenario’s door maar we hebben geen goed beeld waar onze financiële grens ligt: wanneer doen we het financieel goed en welke keuzes durven we dan te maken;
• Hoe gaan we meer sturen op financiële ruimte en toetsen we niet enkel of we nog aan de ratio’s voldoen. Bij het opstellen van Begroting 2024 e.v. hebben we 15 jaar vooruit doorgerekend met verschillende scenario’s om een beter beeld te krijgen van de lange termijn-effecten van gekozen strategieën. Ook prioriteerden we onze doelstellingen. Hierdoor zijn we ons meer bewust van de gevolgen van keuzes die we nu maken en kunnen we waar nodig adequaat bijsturen. 

Samenstelling wijken
Hierbij gaat het om het risico dat de concentratie van kwetsbare bewoners in complexen en wijken verder toeneemt en daarmee de leefbaarheid onder druk zet. Daarbij geldt qua kans, impact en beheersing:

• Zowel de kans dat het risico zich voordoet als de impact ervan achten we groot;
• Feitelijk gaat het inmiddels niet meer om een risico, maar om een gegeven: dagelijks ervaren onze huurders de gevolgen van een geconcentreerde groep kwetsbare omwonenden en lossen wij dit met onze partners vaak op door -soms letterlijk- branden te blussen. Het risico is dat de situatie in de toekomst verslechter terwijl onze invloed hierop beperkt is;
• Concentratie van de groep kwetsbare huurders is moeilijk stuur- en beheersbaar en het veranderen van de differentiatie in bepaalde wijken is heel kostbaar;
• We maken ons zorgen over het Rijksbeleid dat ervan uitgaat dat woningcorporaties de landing van iedereen in de wijk oplossen en ervaren zowel landelijk als regionaal te weinig urgentie rond dit vraagstuk;
• De oplossingsrichting is complex en kunnen we alleen in samenwerking met onze partners oppakken;
• De beheersing bestaat nu vooral uit het ‘blussen van brandjes’. Dat doen we goed, maar de uitdaging is om dit pro-actiever te doen;
• Wellicht bieden andere woonvormen de oplossing, maar die zijn niet zomaar voorhanden en bovendien erg kostbaar;
• We zouden, bijvoorbeeld rond passend toewijzen, meer de randen kunnen opzoeken van wetgeving;
• Bij nieuwbouwprojecten proberen we de gemeenten en projectontwikkelaars mee te krijgen in onze doelstelling om diverse wijken te creëren. Een voorbeeld hiervan is de Doetinchemse Stationslocatie, waar we de huisvesting van asielzoekers met een hoge kans op een verblijfsvergunning willen integreren in de wijk.

eren Naast strategische risico’s hadden we ook onze tactische en operationele risico’s in beeld. Enkele daarvan lichten we er uit:

Fraude
Binnen ons risicomanagement hebben we veel aandacht voor fraudepreventie. We zijn ons ervan bewust dat we in deze zowel intern als extern risico lopen bij de realisatie van onze opgave en dienstverlening. Eind 2022/begin 2023 voerden we een frauderisicobeheersingsanalyse uit, waarbij we op onder andere cultuur en gedrag, beloningsbeleid, tegenspraak en corruptie in kaart brachten hoe we daar mee omgaan. Bij de check hiervan eind 2023 constateerden we dat we in deze nog steeds in control zijn: we beschikken over preventieve instrumenten en cultuur en zijn voldoende in staat waar nodig maatregelen te treffen.  

Verder inventariseerden en analyseerden we de voornaamste frauderisico’s en brachten we onze beheersingsmaatregelen in deze in kaart. Op basis daarvan was de overall-conclusie dat de voornaamste frauderisico’s met voldoende interne beheersingsmaatregelen zijn afgedekt. Niettemin blijft het risico bestaan dat we werkwijzen en procedures -hetzij bewust of onbewust- niet of onvoldoende toepassen. Om dit zoveel mogelijk te beperken is onze besluitvorming zo transparant mogelijk, beschikken we over een duidelijke governancestructuur en hebben we aandacht voor een open cultuur waarin we elkaar durven aanspreken. Conform onze jaarlijkse Control- & Auditplanning voeren we bovendien periodiek interne of externe audits uit om eventuele ‘override of controls’ te signaleren.
Zoals hiervoor is beschreven beschikten we in 2023 over diverse instrumenten om onze integriteit te waarborgen. Doordat in al onze (financiële) processen de functiescheiding was ingeregeld voorkwamen we bovendien dat slechts één persoon ongecontroleerd transacties of verplichtingen kon aangaan, autoriseren, verwerken en afwikkelen of toegang had tot activa. In deze was ook de actualisatie van onze procuratieregeling in 2023 relevant. 

Andersom zijn we beducht op het risico van mogelijke prijsvorming door leveranciers. Gelet op de hiermee gemoeide bedragen geldt dit vooral voor onze vastgoedpartners. Daartoe spreiden we ons aanbestedingsvolume over onze partners, wisselen we periodiek van leverancier en voorziet ons aanbestedingstraject in een kwalitatieve toets van de partners. 

In 2023 waren er geen sprake van vermoedens of gevallen van fraude bekend. Daarnaast stellen we met inachtneming van de diverse analyses en getroffen beheersingsmaatregelen -waaronder de toelichting verderop inzake ICT- vast dat de risico’s met betrekking tot een beheerste en integere bedrijfsvoering in 2023 inzichtelijk waren en op een adequate wijze tot een minimum zijn beperkt. 

Cyberweerbaarheid

In een eerder stadium constateerden we dat we het risico qua cyberweerbaarheid niet kunnen uitsluiten, maar dat onze beheersing in deze -vergeleken met andere organisaties- op orde is. We willen het beter doen dan de gemiddelde woningcorporatie, maar stellen ook een grens aan de inzet op beveiliging. Op een schaal van 1 - 5 streven we naar een ruime 3.
Dit laat onverlet dat de gevolgen van een (ransomware)hack voor onze dienstdienstverlening en imago-schade (persoonsgegevens) en ook financieel aanzienlijk kunnen zijn. Net als interne fraude zien we cyberweerbaarheid niet als strategisch risico, maar als een risico van ’strategisch belang’ met gevolgen voor onze dienstverlening en imago. Daarom was het van groot belang dat we in 2023 scherp bleven op diverse ICT-onderdelen, waaronder cryptografisch sleutelbeheer en het beleid rond logging, leveranciers en wachtwoorden. We stapten over op een aparte server met een 'onveranderlijke back-up' die ons extra beveiligt tegen ransomesoftware. We stelden een IT-continuïteitsplan op en testen deze, waarbij we onder meer de afhandeling van informatiebeveiligingsincidenten actualiseerden en de rol en handelswijze van het IT-calamiteitenteam vastlegden. Daarnaast sloten we een cyberverzekering af waarmee tevens de inzet van het zogeheten ‘incident responsemanagement’ bij ransomhacks is geborgd.

Compliance
Uitgangspunt is dat we voldoen aan wet- en regelgeving. Zoals hierboven is beschreven voldeden we daar in 2023 aan. We zien compliancerisico als een operationeel risico waar vooral de veelvoud en snelheid van veranderende wet- en regelgeving op van invloed is. Het is zaak dat we in staat zijn daar adequaat op te anticiperen. Dat begint ermee dat we alert zijn en dat we in onze keuzes voldoende ruimte inbouwen om waar nodig bij te kunnen sturen. Vervolgens is het van belang dat we over zowel adequate ‘hard’ als ‘soft’ controls beschikken om zowel de kans als impact van het risico tot een minimum te beperken. Via onder meer nieuwsbrieven van Aedes, Aw en WSW en de interim- en eindejaarcontroles door onze accountant bleven we hiervan op de hoogte.

Governance
We beoordelen ons governancerisico (voldoende toezicht / tegenspraak / checks en balances) als relatief laag. We voelen ons hierin gesterkt door het oordeel van de Aw en het visitatierapport 2019 – 2022 waarin staat dat dit in deze in toenemende mate sprake is van ‘een goed werkend systeem’ tussen zowel RvC/directeur-bestuurder als directeur-bestuurder/managers. We zijn professioneel, beschikken over voldoende diversiteit van standpunten en ruimte om deze in te brengen. Daarmee is de werking van de countervailing powers (tegenkracht) op orde. 

Verslaggevingsrisico’s
Voorgaande jaren hadden we veel aandacht voor risico’s rond datakwaliteit en managementinformatie, zeker vanuit het perspectief van de externe richtlijnen voor de verslaggeving. Zoals elders in het jaarverslag is aangegeven hadden we hier ook in 2023 ruimschoots aandacht voor. We classificeren het hiermee gemoeide risico echter niet langer als strategisch. Uitzondering hierop is de aandacht voor datakwaliteit, dat onderdeel is van de strategische risicokaart ‘digitalisering en data’.